作爲一名管理(lǐ)者，如何才能做(zuò)好團隊建設？

添加時間：2019-12-24 點擊量：1297

    所謂管理(lǐ)，管人(rén)理(lǐ)事，作爲一個管理(lǐ)者，要同時承擔對團隊、對業務的(de)雙重責任。大(dà)家都有共識，相對理(lǐ)事的(de)關注于流程、制度來說，因爲人(rén)的(de)複雜性，管人(rén)相關的(de)團隊管理(lǐ)類工作會難太多(duō)，所以團隊管理(lǐ)一直是企業中問題較多(duō)的(de)。就算(suàn)一個經驗豐富的(de)管理(lǐ)者，也(yě)仍然無法說自己閱盡所有團隊問題了(le)，因爲新人(rén)員的(de)加入，新任務的(de)出現和(hé)任何其他(tā)問題帶來的(de)人(rén)的(de)變化(huà)，總是難以預料，層出不窮。 

    毋須質疑，一個團隊是否能像所有管理(lǐ)者期望的(de)那樣始終充滿激情，始終産生高(gāo)績效，牽涉的(de)因素實在是太多(duō)太複雜了(le)：從團隊的(de)環境來說，是否有相對統一的(de)公司願景，公司是否有良好的(de)企業文化(huà)，是否有合理(lǐ)的(de)組織架構，是否有良好的(de)績效管理(lǐ)和(hé)薪酬競争力；
    從團隊的(de)成員來說，每個成員是否有趨同的(de)價值觀，是否有适合各自崗位的(de)技能，是否在人(rén)格上是成熟與合作的(de)，自己的(de)動機是否正好與企業發展的(de)方向契合；
    從團隊管理(lǐ)者來說，是否了(le)解企業的(de)期望和(hé)目标，是否能與團隊成員形成良好的(de)溝通(tōng)并達成共識，是否有足夠的(de)管理(lǐ)能力去激勵與發展團隊，是否能有效及時地解決團隊問題等等。

    每一個層面的(de)問題，任何一個環節都有可(kě)能影(yǐng)響團隊發展，所以團隊管理(lǐ)是一個系統工程，是一個從個體到組織，從制度到文化(huà)，從人(rén)到事，從硬性層面到軟性因素方方面面都要關注的(de)環節。因此，一個管理(lǐ)者要診斷團隊問題，就要從綜合系統的(de)角度去診斷，這樣才能全面和(hé)有效。

    鑒于團隊管理(lǐ)的(de)問題太廣泛，先選擇一個角度來討(tǎo)論，就是在團隊發展的(de)不同階段，作爲管理(lǐ)者應該如何進行團隊建設，從而讓團隊更健康地發展。這裏要再次強調一下(xià)，我們談團隊建設，不等于忽略其他(tā)系統問題，這一點至關重要。
    對于團隊的(de)發展，管理(lǐ)學家布魯斯.達克曼的(de)研究認爲有五個階段，即組建期、動蕩期、平穩期和(hé)高(gāo)産期，後來又補充了(le)一個休整期。關于這個理(lǐ)論，有興趣的(de)人(rén)可(kě)以百度一下(xià)，有168000條相關信息，如果有時間讀一讀，應該能理(lǐ)解這一理(lǐ)論的(de)來龍去脈，也(yě)會得(de)到一些如何做(zuò)團隊建設的(de)啓示。
    現在的(de)問題是，雖然達克曼的(de)這個團隊發展理(lǐ)論非常經典，但是怎樣運用(yòng)呢(ne)？我現在就想和(hé)大(dà)家討(tǎo)論一個核心問題：不管團隊發展到什(shén)麽階段，團隊建設都需要關注的(de)問題是信任。講到團隊建設，作爲管理(lǐ)者，讓團隊成員之間相互信任，讓自己赢得(de)團隊成員的(de)信任，讓團隊赢得(de)組織的(de)信任，在任何時期都是基礎也(yě)是重要的(de)事情。
    那究竟什(shén)麽是信任？信任會依賴于曆史，基于相關而有限的(de)過去經曆，它的(de)形成需要時間，而且還需要不斷地補充和(hé)積累。當我們在對他(tā)人(rén)一無所知的(de)情況下(xià)選擇他(tā)，其實是冒險，而不是信任。另一個方面，任何信任關系都具有風險性和(hé)脆弱性，這也(yě)是爲什(shén)麽我們不管團隊發展到任何階段，都要将信任放在基礎團隊建設重要和(hé)基礎的(de)位置上。因爲即使前期信任基礎再好，如果一旦出現一點動蕩，信任就會轟塌，前功盡棄。
    我們先跨過管理(lǐ)者怎樣赢得(de)團隊成員這步不談，作爲管理(lǐ)者，怎樣幫助團隊成員相互信任呢(ne)？我從兩個角度和(hé)大(dà)家聊一下(xià)：

    一方面是創建平等尊重的(de)溝通(tōng)氛圍和(hé)制度，形成團隊建設中積極的(de)制度、文化(huà)與心理(lǐ)保障。信任的(de)基礎是相互了(le)解，團隊成員之間如果各自爲陣，互相獨立操作而沒有交集，很難想象大(dà)家能相互信任，表現出來就容易出現每個人(rén)都覺得(de)自己是付出較多(duō)的(de)，你獎勵誰都會引來不公平的(de)抱怨。所以在任何階段都要進行交流，甚至形成制度，一是要召開一些專業交流的(de)會議，一方面是增加相互的(de)了(le)解，從而形成信任，另一方面也(yě)是拓展每個人(rén)能力的(de)好方式，大(dà)家講自己的(de)工作是一種梳理(lǐ)，聽别人(rén)講是一種學習；二是輪崗，當角色換位後，大(dà)家才能真正體會别人(rén)的(de)付出；三是交叉管理(lǐ)，小組共同完成相同目标，增加交集從而增加了(le)解。 

    形成制度，是硬性的(de)團隊管理(lǐ)手段，是保障。但是有了(le)硬性制度，如果團隊成員在心理(lǐ)上是抵觸的(de)，仍然很難體現“平等與尊重”，這樣建立起來的(de)信任就是脆弱和(hé)短暫的(de)。如果說制度是外部能看得(de)到的(de)，那麽冰山下(xià)的(de)該如何呢(ne)？相互尊重具體要怎樣做(zuò)？大(dà)家也(yě)一起來思考和(hé)探討(tǎo)一下(xià)。
    發自内心地尊重别人(rén)，究竟應該是怎樣的(de)？在現代社會發展的(de)過程中，是否能接受差異和(hé)不同的(de)文化(huà)越來越重要，所以我認爲來自内心的(de)尊重，首先是接受，要知道人(rén)與人(rén)是有差異的(de)。
    其次是理(lǐ)解，差異不等于不好，你有你的(de)價值觀，我有我的(de)價值觀。我給大(dà)家舉一個真實的(de)例子，原來有一家商家做(zuò)了(le)一個促銷，在商場一樓搭了(le)一個平台，主持人(rén)聲稱，隻要在那個台子上把衣服脫光(guāng)了(le)跑到商場6樓，那6樓上的(de)任何一件羽絨服，穿了(le)哪件就免費贈送哪件。當時有很多(duō)人(rén)脫光(guāng)了(le)去搶羽絨服，一時招來了(le)很多(duō)不屑。
    可(kě)是各位，我現在問你們，如果我說你脫光(guāng)了(le)跑一跑，我能免費給你的(de)不是羽絨服，而是一輛寶馬X5呢(ne)？你脫嗎？如果我說再給你一套150平米的(de)你所在城(chéng)市中心區的(de)房(fáng)子呢(ne)？你脫嗎？如果你說金錢對我來說都不值得(de)脫，那如果我說我要把你媽媽推下(xià)五樓去，你脫嗎？大(dà)家能從我這個例子中聽出什(shén)麽是差異嗎？其實爲了(le)一件羽絨服把衣服脫光(guāng)和(hé)爲了(le)一套房(fáng)子脫光(guāng)，有價值觀上的(de)高(gāo)低貴賤嗎？沒有，隻是差異而已。
     理(lǐ)解了(le)價值觀沒有高(gāo)低貴賤之分(fēn)，尊重是不是更容易形成？
    第三步是成熟。就是我們要知道在職場，我們不是來交朋友的(de)，而是要要求大(dà)家因爲目标的(de)一緻性，相互尊重。

    另一方面，也(yě)很難，就是須強調在職場，你所做(zuò)的(de)遠遠要比你所說的(de)更有影(yǐng)響力，也(yě)更容易赢得(de)信任。比如你說你愛我，但是如果你沒有相應的(de)行動來展示你的(de)愛，請問我要怎樣來感知呢(ne)？再比如說我們經常會說我其實很努力工作啊，但是你天天按時上下(xià)班，對工作任務推一推動一動，請問我怎麽能相信你的(de)努力呢(ne)？你可(kě)以說，但是如果不能配以行動的(de)話，是不能建立信任的(de)，反而讓人(rén)懷疑。 

    所以要讓團隊在發展中始終有信任，我們需要強調大(dà)家去做(zuò)，而不是标榜。
    總之，團隊建設的(de)硬件要抓，文化(huà)制度流程要硬。另一方面軟件也(yě)要抓，比如人(rén)與人(rén)之間的(de)溝通(tōng)和(hé)尊重。兩手抓，兩手硬，在團隊發展的(de)任何階段，都是團隊建設的(de)硬道理(lǐ)。團隊建設，還有很多(duō)領域值得(de)我們深入探討(tǎo)。
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